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水产非药品行业,路在何方?

对于这两年新进入的企业而言,肯定是入行的时候感觉非药品一片欣欣向荣,应该有自己的一席之地,近看方知大家都在无奈前行!本以为开公司找到了路子,谁知真的进…
对于这两年新进入的企业而言,肯定是入行的时候感觉非药品一片欣欣向荣,应该有自己的一席之地,近看方知大家都在无奈前行!本以为开公司找到了路子,谁知真的进入这个行业了,却发觉像进了迷宫一样,只能凭感觉摸索了。不禁得要问一句:非药品行业到底路在何方?
羊年开局,传统制造业日子难熬成了普遍现象,你可以理解为这是通货紧缩的必然发展,也可以说是国内经济增速换挡规律使然。水产非药品虽然是个不大的行业,但也因此受到不小影响,对内加工成本不断上涨,对外销售费用节节攀高。即便在这种情况下,2015年非药品行业新公司的数量还在不停地增加,其中一部分是由水产行业的内部孵化产生,另一部分则是畜禽兽药厂的转型——向水产进军。
近几年因业务需要,笔者重新在江苏泰州操作市场,期间做了大量的市场调研,同时在相关网站及杂志上收集了大量数据,合计汇总了582家公司的初步资料,这其中有174家公司通过了gmp认证,另外435家则是非药品公司,可以得出非药品公司占比高达74.7%,具体参见表1。
表1 水产药品及非药品统计表
备注:本次调研的重点主要集中在江苏泰州兴化、网站与部分杂志,其他区域未能全面收集
不管如何,资料收集得越多,疑虑就越多——越来越多的人进入非药品行业,但近两年做大的企业少之又少。因业务需要,笔者曾和很多中小型公司的老总进行沟通,对于原料上涨、人工涨价、人员难招、产品同质化、无创新都持认同态度,而且几乎找不到好的解决办法。似乎老总能做的事情就是尽量找点便宜的原料——自以为做了能做的工作。
其实对于这两年新进入的企业而言,肯定是入行的时候感觉非药品一片欣欣向荣,应该有自己的一席之地,近看方知大家都在无奈前行!本以为开公司找到了路子,谁知真的进入这个行业了,却发觉像进了迷宫一样,只能凭感觉摸索了,正如李白诗中所云:停杯抽箸不能食,拔剑四顾心茫然。不禁得要问一句:非药品行业到底路在何方?
路在何方,方向问题便是战略问题,那就有两个问题是不能回避的,一是非药品行业竞争环境的分析,二是非药品公司的战略规划,下文将作详细分析。
非药品产业竞争环境分析
分析某一产业发展的方向离不开对于整个产业的竞争态势分析,唯此方能探索公司发展背后的真正故事。在此我们不妨理性地来分析水产非药品这个产业,即便在数据的收集上可能存在这样那样的问题,但某些共识性的认知亦可做为我们分析的依据,而分析的框架,我们则用迈克尔?波特的五力模型进行构建。
1、供应商讨价还价能力
非药品行业的供应商相当复杂,既有肥料行业,也有化工行业,甚至食品行业都有涉及,行业集中度很低,随便一家非药品公司的退出都不会对供应商有多大的影响,而且一般的中、小型企业在供应商面前基本没有足够强的议价权,基本属于款到发货、概不赊欠的类型。
因为采购行业的足够分散,所以供应商很难对非药品行业有一个整体的把握,因此供应商的前向一体化威胁并不是很大。
供应商产品的差异化优势并不是很明显,但是对于中小企业而言,因采购量不足或缺乏足够的检测手段而无法分辨这些差异。
从这一点来说,非药品产业的力量对抗偏弱。 2、潜在竞争者进入能力
潜在的竞争者在进入水产非药品行业时基本不存在启动资金及规模要求上的障碍,这也是同业竞争者数量大增的原因所在。
非药品行业潜在的竞争者应该有两个:水产饲料行业与兽药行业。单纯从利润角度而言,水产饲料公司进入非药品行业是一种必然行为。如果从生态链的角度看,水产饲料行业整体进入水产非药品也只是时间问题,比如海大进入我们这行业,几乎在三年内就做到了行业的前三甲。
实际上现有企业对新进入者不会采取足够的对抗态度,即使是公司的内部孵化行为,原有公司也难以采取持续的报复行为,个别客户的业务争取也基本是在正常的竞争对抗范围内进行。
这一点来说,非药品产业的力量对抗也偏弱。 3、可替代品的替代能力
水产非药品行业存在着严重的信息不对称,终端消费者即养殖户很少能通过有效途径去接触产品层面的基本知识,同时这个群体内部信息的流通也缺乏途径;而非药品公司和经销商都有意成为信息的过滤者。基于以上两点,可替代品的替代能力在非药品行业是取决于经销商的,经销商的推广与否对于非药品的影响非常之大。当然,对于一些中大型厂家的产品来说,经销商更换起来还是有一定代价的。
总体而言非药品产业的力量对抗也偏弱。 4、同业竞争者的竞争能力
同业竞争者数量
兴化安丰镇是兴化经销商最为集中的区域,一横一竖4公里左右的街道上集中了不少于42家的经销商,但是现在只要是新的公司,面对这40多家的经销商,都很难寻找到一个合作伙伴——家家都多个公司品牌,尤其是非药品,少的3-4个,多的10多个。
实际上非药品产业很大的一个问题就是同业竞争者数量过多!
竞争对手差异化程度
非药品产业几乎所有公司在产品方面存在的差异都是非常小的,现在探讨的差异化更多的是销售模式的不同。而对于中小型企业来说,更多的是势均力敌的对手,而且几乎所有的公司都提供相同的产品,降价、高返利、请客吃饭、高促销已成为及其普遍的营销手段。
产品需求增长缓慢
非药品产业的需求问题一直没有很确切的数据出台,但是在中小型公司的竞争中可以明显看出,如果在同一个经销商处,某个公司业绩有增量,基本就代表着另外有一家公司减量,产品需求增长是否真正进入缓慢期并不确定,因为在水产养殖行业,养殖模式及技术水平对非药品产业的影响非常大。
退出障碍高
这个产业的退出障碍还是比较高的,主要是资产的专用性比较高,尤其是包材、部分原料方面,几乎全部要舍弃,而且对于中、小型企业而言这是相当大的成本压力,有现实案例可以说明该问题:前几年南京某公司在退出时曾打包出售公司相关资产,从刚开始的要价到20万,到最后几千元处理了事。
这一点来说,非药品产业的力量对抗也偏弱。 5、客户讨价还价能力
卖方组成结构
即非药品公司的组成结构。基本我们这个产业80%以上的企业都是规模较小的企业,虽然销售额无法统计,但非药品这个产业中过亿的企业不会超过五家,过于分散的卖方,在面对经销商时并不会有多强大的议价能力。
买方转换成本不大
实际上非药品不是一种标准化产品,但是同质化程度非常严重,这一点,对于经销商这个买方来说已经是公认的了。对于大型经销商来说,转换成本可能会有点高,但是对于广大的中、小型经销商来说,更换公司并不是个伤筋动骨的事情,更不要说调整产品销售比例了。
客户可以后向一体化
近几年,经销商单独或者合伙开办水产非药品公司不再是一件新鲜事,对他们来说,后向一体化并不非常复杂。当然也有公司前向一体化,比如厦门利润、渔状元、渔经等,有成功也有失败的,总体来说,公司前向一体化付出的成本要远大于客户后向一体化的成本。
最后一点上面,非药品产业的力量对抗也偏弱。 6、行业竞争环境小结
综合这五种力量的对抗,基本可以断定非药品这个产业的力量是偏弱的,行业利润正在降低,前景堪忧,尤其对于中小企业而言,更是苦苦挣扎,想做大但缺乏诸多关键要素;想节省成本,但资金却年年不停地积压,所谓的利润都只是停留在纸上,如果是大公司还能盼望规模效应的产生,但中小企业却陷入了一个怪圈:做下去看不到前方,停下来却是死路一条,尤其当面临家庭的期望、社会的对比等诸多问题时,更是痛苦不堪。
总体而言,非药品行业进入了低利润时期,没有战略性的选择就进入本行业基本要缴纳不菲的学费,是得不偿失的;同时对于一些中大型企业而言,战略的重新选择需要诸多舍弃。
企业战略初探
在外热内寒之下,企业对于战略的选择变得十分重要,它不会马上变现,却决定了3-5年甚至更长时间内企业的发展。非药品中、小企业的发展更是如此,竞争激烈的当前,进入没有门槛,但进入之后却生存困难。那么,对于方向及战略的探讨必须要及早规划,方能活得潇洒。
迈克尔·波特的五力模型下的竞争环境分析结果
到底什么是战略?迈克尔﹒波特对于战略的定义是:形成一套独特的运营活动,去创建一套价值独特的定位。他所总结的成功战略有三种:成本领先战略、差异化战略、专一化战略。每种战略涉及的内容极其纷繁复杂,现结合非药品行业浅谈一下个人想法:
1、成本领先战略
在非药品这个行业,已经有些公司开始使用这个战略的某些表达环节来体现优势,比如新开一两年的小型公司,可能是亲戚管家,老板做销售,这时候就会有足够的利润可以拿出来,降低产品价格或者给予经销商更多的返利,或者给予更大的促销支持——当然,这只能是片面的成本领先,并不能上升到战略的高度。
实际上,成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益,当生产规模不断扩大时,单位产品的生产成本就会随之不断降低,从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;其次是经济效益,随着生产数量的增加,人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高,从而降低单位产品的成本,为企业带来效益。
在非药品公司当中,没有一家是靠成本领先战略取胜的,主要的原因在于信息不对称,经销商对于大多数厂家的产品是无法进行对比评价的,养殖户更是如此。虽然近两年肥水、底改这两个系列的产品同质化很严重,但各个厂家的采购成本几乎一致,所以规模化效应的产生也很困难。
虽然成本领先战略难以达成,但在降低成本方面,却可以借鉴如下方法:
原料采购“团购”化
原料采购对于中小型非药品厂是一件压力很大的事情。量小则价高,量大则占用厂地和资金,理想状态应该是需要多少采购多少,同时价格尽可能低廉。但这是件矛盾的事情,为了解决这个冲突,建议在自己熟悉的圈子里和多个厂家联手采购大众化的原料,以增强对供应商的议价能力,降低原料成本。笔者目前就和多位朋友共同采购多种原料,物流成本没有明显下降,但采购单价确实有一定的降低。
同时要强调的是,对于大宗原料的采购,一定要合同清楚、内容详尽,以降低采购风险。
包材通用化
所有类型的非药品企业都应该把包材通用化的工作做好,因为包材的积压往往会成为资金积压的重点灾区,为了减少灾害的生成,我们就要尽量地使包材通用——不过请注意,通用化并不代表强制如此,要综合考虑现实销量与预估销量,同时包材的设计要美观大方。包材兼容的工作有如下考虑:
同样的瓶子可以做多款产品,纸箱可以采用量最大的,其余两款可采用箱上贴标签;新品铝箔袋首次尽量只印半卷,如无把握,也可以印制通用袋,贴标加工;编织袋可首先做通用型,使得一个规格可以形成至少两个产品。

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